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    企業(yè)精妙用人之術(shù)

    放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2011-09-16  來源:牛津管理評論
    銅之家訊:  【牛津管理評論-訊】一個企業(yè)以否經(jīng)營成功,受到許多因素的影響,其中包括用人、識人是否恰當。  曾經(jīng)有人提出這樣一個問題:諸

      【牛津管理評論-訊】一個企業(yè)以否經(jīng)營成功,受到許多因素的影響,其中包括用人、識人是否恰當。

      曾經(jīng)有人提出這樣一個問題:諸葛亮為什么不去幫助曹操或?qū)O權(quán),而要偏偏去輔佐力量最弱的劉備呢?問題雖然有趣,但道理并不復(fù)雜:

      第一,諸葛亮雖為一代隱士,卻有著十分濃厚的正統(tǒng)思想,而劉備乃漢室正裔,名列“皇叔”之位。因此,在諸葛亮看來,輔佐劉備當然是名正言順的正統(tǒng)之舉,無論成敗如何,自可流芳百世。

      第二,劉備力量最為弱小,如能幫助他與曹操、孫權(quán)抗衡,更能體現(xiàn)諸葛亮的驚天人力。否則,文臣、武將數(shù)不勝數(shù)的曹操與孫權(quán)即便在諸葛亮輔佐下奪取了天下,又有什么特殊的價值呢?

      第三,諸葛亮有感于劉備三顧茅廬的誠意,深知劉備對他有知遇之恩,他甘愿鞠躬盡瘁,為劉備效犬馬之勞。其實,他們是互相成全在劉備成全諸葛亮為千秋忠臣的同時,諸葛亮也成全劉備為千秋明君。

      令人深思的是,作為中國古代頭號智者的諸葛亮不僅選擇人主與眾不同,而且在完善用人之道方面也頗有建樹。綜觀諸葛亮出山至病死的整個過程,雖然也有用人不當、處事有誤的時候,但他在用人方面的經(jīng)驗仍然值得當今各級領(lǐng)導(dǎo)借鑒。

      諸葛亮根據(jù)自身的長期實踐,在選拔人才、重用人才方面總結(jié)了七條用人之道,不僅全面、深刻,而且可操作性很強,極具參考價值。這七條用人之道的具體內(nèi)容是:第一,“問之以是非而觀其志”;第二,“窮之以辭辯而觀其變”;第三,“咨之以計謀而觀其識”;第四,“告之以難而觀其勇”;第五,“醉之以酒而觀其性”;第六,“臨之以利而觀其廉”;第七,“期之以事而觀其信”。下面,我們逐條進行剖析。

      一、“問之以是非而觀其志”

      第一條是指,向?qū)Ψ教岢龃笫谴蠓堑膯栴},看他的志向、志趣有何特點。人的許多行為都是觀念的產(chǎn)物。古今中外具有深刻信仰的人,無論是政治家還是宗教徒,也無論是科學(xué)巨子還是軍事間諜,都可以忍受奇恥大辱與不白之冤。從這個意義上說,要了解一個人是否值得你重用,首先就得了解他的立嘗觀念、角度、位置。凡是在大是大非問題上含混不清、摸棱兩可的人,決不可委以重任。因為這種人習(xí)慣于見風(fēng)使舵,沒有定性,最容易在關(guān)鍵誠、關(guān)鍵時刻損害國家、民族的最高利益。

      二、“窮之以辭辯而觀其變”

      第二條是專門考察對方的機變或應(yīng)變能力。自古用人的兩大鐵定法則是:一看德;二看才。在官場上,除了有許多貪官之外,還有為數(shù)不少的庸官。貪官害國,庸官也誤事。在諸葛亮看來,在諸多智能因素中,應(yīng)變能力是十分重要的。像馬謖那樣的人,雖也有一些作為,但畢竟缺乏隨機應(yīng)變的能力。為官一任,理應(yīng)造福一方;但若缺乏駕馭復(fù)雜問題的能力,這一切也只能是鏡花水月一場空。

      三、“咨之以計謀而觀其識”

      第三條是考察對方的見識。向?qū)Ψ教岢龇椒矫婷娴膯栴},讓他思考相應(yīng)的計策,看他的謀略是否深遠,看他的見識是否獨特。古往今來,官場之上的爭斗是異常激烈的,這種爭斗不僅包括小人之間的鉤心斗角,也包括正邪、善惡之間的大沖突、大對決。人無遠慮,必有近憂。因此,處在這樣一個特殊的環(huán)境中,那些毫無計謀、遇事便束手無策的官員,即使有心向善,為上級解愁,為百姓排憂,也終究力不從心,無法左右大局。

      四、“告之以難而觀其勇”

      第四條是考察對方的勇氣。俗話說:“道高一尺,魔高一丈。”但還有一句話,叫做“邪不勝正”。缺乏勇氣的官員,別說懲惡揚善,就連自身也難保,又怎能坦然面對鄉(xiāng)親父老的期盼眼神呢?諸葛亮在重用一個人之前,常常人為地創(chuàng)造一個逆境,觀察對方是否具備足夠的勇氣戰(zhàn)而勝之。毛澤東同志說過:“與天奮斗,其樂無窮;與地奮斗,其樂無窮;與人奮斗,其樂無窮。”不管怎么奮斗,都離不開一股闖勁、一股勇氣。沒有敢趟地雷險陣、敢跳萬丈深淵的非凡勇氣,一切都無從談起。

      五、“醉之以酒而觀其性”

      第五條是向?qū)Ψ絼窬?,待他醉后再觀察他屬于何種類型的人。中國的酒文化源遠流長,諸葛亮?xí)r代的文臣、武將常有因酒誤事以致違法斬首的例子。另一方面,酒后吐真言。要了解一個人,特別是一個酒徒,最好是等待他喝醉的時候。真正的大丈夫,酒醉之后依然慷慨激昂,比如岳武穆“怒發(fā)沖冠”、“直搗黃龍”之類的神態(tài)言辭就是這樣。而戴著面具的小人即使一生挖空心思掩飾自己的內(nèi)心世界,也往往在酒醉之后將卑鄙無恥的靈魂暴露無遺。

      六、“臨之以利而觀其廉”

      第六條是投其所好,以小恩休引誘對方,考察他是否清正廉明。自古以來,中國老百姓就希望自己遇到的是清宮、廉官,而非昏宮、貪官??慈思鹊每搓P(guān)鍵時刻,也得看平時,兩者缺一不可。有些官員不愿也不敢貪小錢,思想深處還是認為“不值得”。這種官員實際上也很危險,一旦他人賄賂一點“大錢”,他就很容易被拉下水了。事實證明,經(jīng)受不住金錢誘惑的人,不可能成為利國利民的清官,反而會危害國家利益、損害政府威信、傷害百姓感情。

      七、“期之以事而觀其信”

      第七條是與對方商定某事,看他能否說到做到,是否講究信用。中國人信奉一點,即“言而無信,不知其可也”。意思就是說,一個人說話不算數(shù),就不值得別人信賴了。這一條雖然細小,實際上舉一反三,也可以這樣理解:關(guān)鍵要看一個人言行是否一致,說的是否想的,做的是否說的。諸葛亮的七條用人之道中,第一條就考察對方的觀念、志向,最后一條則考察其行為、信用,這是大有深意的。因為人完全可能說假話,許多惡人、貪宮可能比誰都說得冠冕堂皇,實際上卻狼心狗肺、無惡不作。所以,還得考察其做得如何。聽其言,觀其行,這才是高明之舉。

      用人方法:

      a.充分地或者是暫時地。利用”一些人的專長,包括一些自己并不信任的人。

      b.最大限度地。使用人,包括授予職權(quán)。

      c.通過授權(quán)來。重用一些非常有能力的人,將他們安排在重要的崗位上。

      用人方針:

      a.善于捕捉用人的時機,把握好啟用的時間。

      b.要盡可能地將人才放在最能發(fā)揮其才能的位置上。

      c.善于運用人的長處,這是一個重要的用人藝術(shù)。要做到這點,需要對人的長處進行客觀地分析。

      d.要考慮使用對象的興趣和個人志向,這對調(diào)動他們的工作積極性很重要。

      嘗試人本管理

      1.要注重情感溝通管理。管理者與員工并非簡單的管理與被管理的關(guān)系,情感上的溝通也很重要。

      2.要讓員工來部分地參與管理,管理者有必要與員工共同討論工作計劃和工作目標。

      3.讓員工自主管理,充分發(fā)揮他們的積極性。

      4.要注重對人才的開發(fā)管理,要有針對性地作好對人的開發(fā),如在工作中學(xué)習(xí)、交流與對口培訓(xùn)。

      5.形成良性的互助的企業(yè)文化,改進員工不好的習(xí)慣,發(fā)揚好的習(xí)慣。

      6.在實施人本管理時可考慮以下幾種方法:

      a.授權(quán)方式的參與管理。

      b.控制方式的參與管理。

      c.自主方式的參與管理。

      d.團隊方式的參與管理。

      掌握用人時的溝通尺度

      1.有效溝通是成功管理的關(guān)鍵要素。沒有溝通,很難發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了什么問題,也很難找到解決問題的具體方法。

      2.解決企業(yè)內(nèi)部管理者之間的相互對立或相互矛盾是當務(wù)之急, 否則后果不可想象。

      3.要盡可能地避免管理者與普通員工由于工作所造成的關(guān)系緊張。

      4.員工做錯了的事情不要對其發(fā)怒,要充分考慮員工的需要,耐心溝通。

      5.在員工因個人私事引起不好情緒時,要避免盲目與他們溝通。

      企業(yè)用人方略

      1.要客觀衡量下屬員工的工作能力,分派適合他們的工作崗位。因人而異,量才錄用。

      2.要重視使用新員工,培養(yǎng)新員工。要避免不重視或防范新員工的心理。如:暫時放置一段時間或暫時安排一個職位先試試看的不信任心理。

      3.要注重提拔與任用年輕員工,這是避免企業(yè)暮氣沉沉的一個關(guān)鍵。另外,在提拔人才時不可有私心,要根據(jù)崗位來考慮人才的使用情況。

      4.在選拔人的時候要避免急躁心理,要避免由于升遷太快而在知識和經(jīng)驗上存在積累上的不足。

      5.在分配工作時要因人而異,要把有才能的人放在相應(yīng)的工作崗位上,還要大膽地啟用新人,同時把難度很大的工作交給有經(jīng)驗的員工來承擔。如果可能,要經(jīng)常從精神上鼓勵基層員工。【牛津管理評論-oxford.icxo.com】

     
     
     
     

     

     
     
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